Grossir rapidement en Chine

 

Déjà le premier marché dans une multitude d’industries, y compris l’automobile, l’électroménager et la téléphonie mobile, la Chine est un moteur de croissance rentable de premier plan pour les multinationales (MNC). Mais c’est aussi difficile pour les entreprises mondiales que c’est important.

La concurrence n’a jamais été aussi rude car une nouvelle génération d’entreprises nationales établit rapidement la norme pour les produits à bas prix et suffisamment bons. Les acteurs chinois montrent à quel point il est facile de devancer les multinationales. Dans les biens de consommation, l’acteur local Hosa a vaincu l’Arena italienne pour devenir le n ° 1 des vendeurs de maillots de bain en ciblant le marché de masse. Dans le domaine de la santé, le fabricant d’échographie domestique Mindray est devenu le premier acteur en utilisant une technologie fiable mais moins avancée et offrant des prix 30% à 40% inférieurs à ceux des modèles similaires des multinationales.

Pour être compétitifs, le rythme des fusions-acquisitions et des coentreprises (JV) des multinationales s’est considérablement intensifié au-delà des secteurs restreints comme la banque ou l’assurance où il n’y a toujours pas d’alternative pour les multinationales. En fait, seulement environ 25% des entreprises du Fortune 200 dépendront uniquement de la croissance organique en Chine.

De plus en plus, ces accords se révèlent transformateurs. Ils fournissent aux entreprises des activités en amont, de la R&D, des contributions à la propriété intellectuelle (PI) et le partage des capacités de base. En plus d’obtenir un accès réglementaire, la croissance inorganique permet aux multinationales de réduire les coûts de la production nationale et des exportations, de combler les lacunes de leur portefeuille et de renforcer leurs capacités de mise sur le marché, domaines dans lesquels les acteurs nationaux ont généralement l’avantage. L’achat ou le partenariat avec une entreprise chinoise peut contribuer à uniformiser les règles du jeu, permettant à une multinationale de se forger une position de leader sur le marché.

À partir de notre expérience avec des clients dans une gamme d’industries chinoises, nous avons déterminé des approches qui augmentent les chances de succès de la croissance inorganique.

Pourquoi faisons-nous cet accord?

En Chine comme ailleurs, savoir exactement ce que vous espérez gagner est essentiel au succès d’un accord. Commencez par une stratégie de croissance qui clarifie la manière dont les fusions et acquisitions permettront la croissance, puis développez une liste de cibles prioritaires, en gardant à l’esprit qu’en Chine, des transactions peuvent survenir de manière opportuniste. Une thèse de transaction énonce généralement cinq ou six arguments clés expliquant pourquoi une transaction a un sens commercial convaincant.

Peu d’entreprises ont été aussi systématiques dans l’utilisation d’une thèse de transaction que China Resources Snow Breweries (CRB), la joint-venture SABMiller et China Resources Enterprise. Depuis qu’elle a uni ses forces en 1994, la coentreprise a réalisé des dizaines d’acquisitions de brasseries régionales en Chine. En associant le brassage, l’expertise à faible coût et l’expérience d’intégration de SABMiller à la connaissance du marché local de China Resources, organisation de challenge commercial la coentreprise a fait de Snow le leader incontesté du marché et la première marque de bière au monde en volume.

Comment faisons-nous cet accord?

Une fois qu’une entreprise comprend pourquoi elle conclut un accord, la prochaine grande décision consiste à se lancer dans une coentreprise ou à acquérir une participation majoritaire par le biais d’une fusion et acquisition. Bain & Company a développé un cadre pour aider les entreprises à décider laquelle des deux options est la plus appropriée en fonction de deux facteurs: la valeur potentielle que l’opération peut apporter et le besoin de contrôle des multinationales.

Par exemple, déterminer la valeur potentielle signifie examiner l’étendue de la capacité requise, la profondeur de la collaboration, l’étendue de la coopération et la durée du partenariat. Pour évaluer le besoin de contrôle, il faut déterminer la valeur que la nouvelle entité créera, les chances de succès si la multinationale progresse seule, la possibilité de perdre des actifs de base tels que la propriété intellectuelle et la volonté de prendre le plein risque d’investissement. Plus la valeur et le besoin de contrôle sont élevés, plus les fusions et acquisitions sont la meilleure option. Lorsque la valeur d’engagement et le besoin de contrôle sont relativement faibles, il est sage d’envisager des JV.

Quel que soit le chemin emprunté par une entreprise, ses chances de gagner s’améliorent considérablement en adoptant une approche rigoureuse et reproductible pour réussir et atténuer les risques.

Quand une coentreprise est la réponse

De nombreuses multinationales des industries non soumises à restrictions sont stoppées par les défis des coentreprises en Chine. La liste comprend un mauvais contrôle organisationnel, une violation de la technologie et le risque que le partenaire devienne un concurrent. Les JV nécessitent une sélection minutieuse des candidats potentiels, une résolution précoce des problèmes délicats dans le cadre des négociations contractuelles et de la planification commerciale conjointe, ainsi qu’un accord sur les principaux moteurs commerciaux et une gestion et un suivi continus.

D’après notre expérience, lorsqu’elles sont bien faites, les coentreprises réussissent lorsque les partenaires comprennent clairement ce que chaque partie apporte à la table et s’efforcent de répondre à leurs besoins uniques. Les JV réussies créent une configuration différenciée pour différents types de produits stratégiques (standardisés ou haut de gamme). Ils fournissent également des actifs et des capacités souhaités par les partenaires – par exemple, le transfert de technologie pour les produits standardisés à la JV peut lui permettre de rivaliser dans le segment des produits suffisamment bons. Ils testent les hypothèses sous pression et recherchent les obstacles opérationnels potentiels qui pourraient affecter le succès de la JV. Ils s’entendent sur les détails importants – de l’adhésion au conseil d’administration aux problèmes de tarification. Et ils élaborent un plan de mise en œuvre et établissent les étapes critiques pour la création de la coentreprise et son fonctionnement complet.

Quand M&A est la réponse

Parmi les plus grands obstacles à la poursuite des fusions-acquisitions en Chine: la pénurie de bonnes sociétés cibles et la difficulté de mener une due diligence solide. De plus, les valorisations sont élevées et les améliorations post-acquisition sont difficiles à obtenir en raison des différences culturelles et des drains de la haute direction.

Encore une fois, les entreprises qui réussissent commencent par une stratégie, une thèse d’investissement et un processus clairs, conçus pour capturer les éléments clés de la thèse de transaction tout en gérant simultanément les risques. Ils savent ce qu’ils recherchent et comment cela s’intégrera à leur stratégie. Ils savent comment ils prévoient de l’intégrer, voire pas du tout. Ils effectuent un dépistage systématique. Ce n’est qu’alors qu’ils sont en mesure de prendre une décision d’investissement disciplinée.

Les entreprises doivent concevoir un plan d’intégration explicite et pragmatique et des objectifs pour libérer de la valeur.

D’après notre expérience, les entreprises qui réussissent les fusions-acquisitions bénéficient d’une capacité institutionnelle de fusions-acquisitions. Souvent, ils créent une équipe de base dédiée aux fusions et acquisitions qui exécute à plusieurs reprises des transactions. L’institutionnalisation de sa capacité de fusions et acquisitions a placé le groupe néerlandais de chimie et de sciences de la vie Royal DSM sur la voie de la victoire en Chine. Avant de se lancer dans sa stratégie d’acquisition, la Chine ne représentait que 4% du chiffre d’affaires total de l’entreprise. En 2010, la Chine avait grandi pour contribuer à 10% de son total mondial, selon les données de Capital IQ. Maintenant qu’elle a perfectionné le processus de fusion et d’acquisition, les opportunités à venir pour Royal DSM sont aussi vastes que la Chine elle-même.